Situationeel leiderschap beter toepassen

Wanneer een ondernemer start met zijn bedrijf en deze snel groeit, is de leiderschapsstijl vaak het beste te beschrijven als directief of juist familiair. Bij verdere groei zijn deze leiderschapsstijlen echter vaak niet meer toereikend omdat de medewerkers ook moeten meegroeien met het bedrijf. Situationeel leiding geven is dan binnen het MKB goed toe te passen, maar vaak gaan we dan al snel de fout in. In dit blog enkele tips om het wel goed toe te passen en niet in de valkuilen te trappen.

Waarom Situationeel Leiderschap?

Als ondernemer ben je van begin af aan leider. Eerst alleen van jezelf, maar al snel ook van anderen. Wanneer je verder groeit met je bedrijf geef je leiding aan managers en aan het gehele bedrijf. Als ondernemer ontwikkel je jezelf als persoon, maar ook als leider. Waar je in het begin als vakman precies wist wat er moest gebeuren kon je ook nog wel een aantal medewerkers hierop aansturen. Binnen het bedrijf is alles nog overzichtelijk en richting klanten worden nog geen grote eisen gesteld. Wanneer het bedrijf verder groeit, vraagt dit meestal ook nieuwe vaardigheden en competenties van de medewerkers. Dit stelt ook hogere eisen aan je manier van leiding geven. Iedereen op eenzelfde manier leiding geven blijkt al gauw niet effectief te zijn, aangezien medewerkers verschillend zijn. De theorie over Situationeel Leiderschap van Paul Hersey en Kenneth Banchard biedt dan uitkomst.

Wat is het Situationeel Leiderschap?

In de theorie van Situationeel Leidinggeven wordt er vanuit gegaan dat de leidinggevende zijn of haar stijl van leidinggeven aanpast aan de kenmerken van de situatie. Hersey en Banchard hebben een model ontwikkeld waar de stijl van leidinggeven wordt getypeerd door een mengverhouding tussen taak- en relatiegerichtheid. Ze herkennen hierbij vier leiderschapsstijlen, te weten:

  1. De instruerende stijl;
  2. De overtuigende, begeleidende of coachende stijl;
  3. De overleggende of ondersteunende stijl;
  4. De delegerende stijl.

Valkuilen

Vaak ligt de nadruk op het toepassen van deze leiderschapsstijlen, terwijl de nadruk hoort te liggen op het goed inschatten van de taakvolwassenheid van de medewerker. Dit is de eerste valkuil volgens deze theorie. Een tweede valkuil in deze theorie is dat de taakvolwassenheid wordt toegepast op de medewerker in zijn geheel. De leidinggevende ziet de medewerker bijvoorbeeld als een topper en delegeert alles naar hem. Hiermee wordt er voorbij gegaan aan het feit dat ook deze topper taken kan krijgen die voor hem nieuw zijn of waar hij niet echt een voorkeur voor heeft, waardoor op deze specifieke taken een andere manier van leidinggeven nodig is. Het beste is om per medewerker en per taak een inschatting te maken van de taakvolwassenheid. Bij ervaren medewerkers geldt dit voornamelijk in tijden van veranderingen. Goed is dit met de medewerker te bespreken en samen te bepalen wat de taakvolwassenheid is en hoe de leidinggevende hier aandacht aan geeft. Zo zal er draagvlak ontstaan voor de wijze van aansturing en zal er effectiever leiding gegeven worden.

Verschillende stadia van ontwikkeling

Maar ook wanneer de taakvolwassenheid (per taak) goed is ingeschat kan het nog steeds fout gaan. In de theorie van Situationeel Leidinggeven wordt de taakvolwassenheid verdeeld over verschillende stadia van ontwikkeling bij de medewerker.

  • M1: Onbekwaam, maar niet bereid of onzeker
  • M2: Onbekwaam, maar bereid of vol vertrouwen
  • M3: Bekwaam, maar niet bereid of onzeker
  • M4: Bekwaam, bereid & vol zelfvertrouwen

Deze stadia geven meteen aan dat in de uitvoering het toch nog verkeerd kan gaan en de leidinggevende continue in de gaten moet houden of zijn wijze van leiding geven nog steeds effectief is.

Hoewel de omschrijving van de medewerker in het eerste stadium (M1) vrij negatief is, kan de medewerker beter getypeerd worden als de enthousiaste beginner. Deze medewerker is onzeker en is terughoudend in het nemen van verantwoordelijkheid. Belangrijk is dan zijn taak in verschillende stappen te verdelen en alles uitgebreid uit te leggen. Geef vertrouwen en stel toetsvragen. Wanneer deze medewerker niet effectief begeleid wordt zal hij terecht kunnen komen in het tweede stadium, namelijk de gedesillusioneerde leerling (M2). In mijn eerste baan heb ik dat ook ondervonden. Één van mijn taken was meehelpen met dataverwerking. Een groep dames deed dit al kletsend zonder fouten, terwijl ik na geruime tijd 2x zo langzaam was en nog steeds fouten maakte. Ik ontdekte dat het allemaal moeilijker is dan dat ik van tevoren had gedacht. De betreffende taak veranderde gelukkig door de tijd. Mijn leidinggevende heeft toen focus aangebracht in mijn ontwikkeling en richtte zijn feedback en bijsturing hierop. Een medewerker kan niet alles tegelijkertijd oppakken. Ook hier geldt dat deze medewerker goed begeleid moet worden, anders zal hij in de derde stadium terecht komen: de onbereidwillige medewerker (M3). Deze medewerker heeft zijn taken redelijk onder de knie, maar het blijft zwoegen. De ene keer gaat het beter dan de andere keer. Samen met de medewerker bepaal je dan waar het wringt, maar laat je zoveel mogelijk de medewerker naar oplossingen zoeken.

Het model van Hersey en Blanchard doet vermoeden dat je de ontwikkeling zo dient door te maken. Dit is echter niet waar. Wanneer we effectief zijn in dit model zal de medewerker vanuit het stadium waar hij zich op dat bevindt rechtstreeks doorgroeien naar het stadium van topper (M4). De theorie en tips goed toepassen zal een beginner meteen laten doorgroeien naar topper.

Als je meer informatie wil over dit onderwerp of vragen hebt over bovenstaande, neem dan contact op met Albert Jan Kuiper via 040-4021112 of a.j.kuiper@hkbrabant.nl .

Deel dit bericht
Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on LinkedIn